康达信专业授课|如何办理**绩效管理体系

广州康达信管理顾问有限公司是国内较早成立的专业从事管理咨询、认证咨询、认证培训、管理培训的咨询培训机构。自1991年开始从事ISO9000全过程认证咨询服务，一家通过国家主管机构监督局备案注册及CRBA环境管理体系国家注册审核员培训资格注册，并通过国家环境保护局ISO14000咨询的备案注册。公司主营：企业**绩效管理体系咨询机构，组建**绩效管理体系，如何办理**绩效管理体系，**绩效管理体系申报单位，**绩效管理体系培训课程等等。

高层**的一些决策和做法也会导致**绩效管理模式建设的失败，为什么呢？主要的原因有以下几点：

一、 高层急躁的心态：欲速则不达

**绩效管理模式是当今世界系统性管理的典型代表，因此希望几个月让企业实现显著的提升显然有些操之过急，如何办理**绩效管理体系，但是在当前整体经济形势下滑、市场竞争更加激烈的背景下，企业高层对变革的效率提出了更高的要求，有些要求开始逐渐偏离理性思考，而违背客观规律。例如，我们给出的规划是3年，企业希望压缩到2年，甚至1年，但是1年的时间要想在一个大中型企业建立起一种“以评价促改进，以改进促提升”的新型“评价+管理”模式，显然是不现实的，**绩效管理体系培训机构，毕竟改进活动是需要时间的，而且改进的质量非常重要，更重要的是**绩效活动的开展会涉及到公司的各个部门，要想又快又好又能够得到大家的通力配合，显然有些一厢情愿，所以高层急躁的心态，是导致**绩效管理模式失败的**大主因，而**绩效顾问必须在咨询项目开始前就要阐明这种风险，说服企业高层，科学制定项目计划和项目实施内容，如何办理**绩效管理体系，以提升企业成熟度为较终目标，推进项目的开展。

二、 高层的太上皇思想：貌似充分授权，实则*身世外

**绩效管理模式建设的起步阶段，通常是公司高层推动，各个部门执行。这个时候即使有某些部门抵触，高层出面也会很快解决。但是，如果高层**仅仅是推动者，而非切身参与**绩效的具体活动，那么到了深入实施阶段，问题就会出现了：由于项目起步阶段时，企业内部接触**绩效较多的是高层，因此高层提出的方向和目标要比部门负责人更加清晰，而且很*被认可。但随着**绩效深入实施，中层开始对其有了认识，并且开始在工作中具体运用，此时由于高层未亲自参与活动，如果依然提出表面化的观点和指示，有些理解就会有些偏颇，与公司实际有时也会出现不一致，那么就会给部门负责人一种感觉：公司会不会又是走形式？一旦产生了这种疑问，显然将对项目的实施带来负影响。

另外如果高层只是定期听汇报，来了解各个部门的反应以及公司的实际变化，具体的工作往往落在某一个部门头上，而该部门负责人显然很难调动其他高层参与，平谷区**绩效管理体系，这样就形成公司高层集体不参与**绩效的现象，最后变成了部门负责人想开展改进工作，而由于其主管高层未参与其中，对该工作的重要程度认识不清，甚至认为太折腾，而部门负责人无法调动相应资源，使“改进促提升”的效果大打折扣。因此，高层亲自参与**绩效活动非常重要，而不能仅仅作为救火队员，当项目存在困难时临时救援，而应在项目的关键节点时主动参与、主动学习，促进改进项目取得实效，真正落实“通过有效的过程管理，实现**的结果”的**绩效基本理念。

三、 以企业短期销售业绩评价**绩效实施的实际效果

**绩效模式管理解析

中建八局*二建设有限公司1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年*了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入**绩效管理模式，开始走**之路。导入**绩效管理模式以来，给中建八局*二建设有限公司带来大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。

广州康达信顾问集团成立于1991年，是国内较早从事认证咨询和管理咨询的机构，旗下有康达信卓睿绩效管理咨询有限公司、康达信医院管理咨询有限公司、康达信地产管理咨询有限公司、康达信管理技术研究开发有限公司、康达信认证培训有限公司、深圳市康达信低碳技术服务有限公司，以及在北京、上海、广州、中山、长沙、南宁、佛山、东莞等地设有多家分支机构。公司主营：**绩效管理体系建设，**绩效管理体系培训，质量奖申办机构及流程，**绩效管理体系培训机构，企业**绩效管理体系咨询机构等等。

基于**绩效模式的整合管理方法

如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。企业应当基于**绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改进和创新的**次序，有序推进新的管理方法，优化“木桶”的结构，补上短板、提升长板并改善“木板”间的协调一致、融合互补。在改进方法方面，当代管理界向企业推出了各种各样的改进理论和工具，如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等，过多的方法交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。在整合推进多种改进方法的基础上，建立一体化的持续改进模式是有效的办法，而各种改进理论为改进活动提供了新的视角，能够使六西格玛、QCC等改进方法更加“活而新”。

以**绩效模式为框架的管理体系整合

质量管理历经**发展，各种改进方法风生水起，各类管理体系纷至沓来。质量管理进入了大质量的时代。立足组织实际，整合管理方法和管理体系，提高管理效率，将成为大质量时代的一个重要发展方向。

整合意味着“协调一致，融合互补”，意味着“1+1＞2”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。整合是对管理过程与结果成熟和**程度的度量，如果说ISO9001等合格评定体系侧重于解决组织内部职责及接口的清楚“分工”问题，那么**绩效模式所致力的就是组织内部乃至内外部“协调一致、融合互补”程度的“不分家”。“不分家”的程度越高，则管理的成熟度越高，也就越**。